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—— 一建分公司细化管理构筑“质量效益链”侧记 JLk?dzMV
中国石油报记者王进(中国石油报2009-05-21) dBKdr-
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市场在变,企业应对市场的“招式”怎么变? L/e4==nML
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中国石油工程建设公司第一建设分公司的做法是:把学习实践科学发展观落实到经营管理上,从量的扩张转向质的提高,精心构筑可持续发展的“质量效益链”。今年前4个月,这个分公司营业收入8.76亿元,是计划的127%。 QT^Jh
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经营规模,由扩张变收缩 +V>dhcC;
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近几年,一建分公司年营业收入屡创纪录:2001年7.1亿元,2003年10亿元,2008年50亿元。其经营阵地已遍布全国20多个省、市、自治区,但经济效益同比增长率却并不高。 M_jz,gQ_4$
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一建人在学习实践科学发展观活动中认识到:逐年快速递增的营业收入和大规模扩张,已导致技术力量跟不上、管理控制难到位、安全质量难保证,不从高风险、低效益的市场撤出来,最终会使一些工程项目陷入成本无法控制的恶性循环之中,将成为制约自身可持续发展的最大瓶颈之一。 !6{HAp
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面对国际金融风暴和国内市场收缩的形势,一建决策层决定:为规避市场风险,迅速从增人增量式的市场规模扩张中撤出来,从低效益高风险的市场上退出来。分公司先后从河南、山西以及南方的地方市场撤出,并中止了利润率过低的项目投标。 |U
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这个分公司收拢五指,重点出击,全面进入中国石油重点投资项目和技术含量高、经济效益好的项目,先后中标7套工程,并集中优势力量进军苏丹、哈萨克斯坦、乍得等海外市场。 Tw0
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从规模低效型向质量效益型的转变,使一建登上了崭新的发展平台。 >v8H{*'
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打拼市场,由末端跨前端 =-?Z.Z_<
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在市场环境中,一建分公司的生产经营一直处于中国石油工程建设业务链的末端。 G !EQ.
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为增强抗风险能力,去年3月,集团公司将一建公司与工程建设(集团)公司、华东勘察设计院整合为“中国石油工程建设公司”,优势互补、借力发力的组合,突破自身发展的瓶颈。 mmm>b-
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今年,集团公司将工程建设业务定位为集团公司主营业务之一,是核心业务链的关键环节。这为工程建设公司增强集约化、专业化、一体化功能创造了条件,也为一建分公司借势迈入高端市场提供了平台。 Y|%:g/?
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然而,企业发展仍承受着巨大的经营风险。在国际上,受金融危机影响,各国能源需求和炼建投资明显减少;在国内,集团公司对国内产能和炼化项目进行了相应调整,石油工程建设市场工作量减少。 ]f81tbT
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鉴于此,一建转变发展方式,优化市场结构,突出保证集团公司工程,同时对中海油、煤化工等大型优质创业绩工程重点跟踪优选,积极开拓国内施工总承包工程,力避低效工程。 j2 m\Jm
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为控制经营风险,一建成立了专门的管理委员会,全程处理重大经济活动,统一监控市场评估筛选、招标评估确认、投标评估与审核、合同评估签署。同时,下达禁令,未签订合同的项目坚决不允许施工,违者将受到严罚。 )t7Ka)m8
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施工管理,由粗放到细化 z8< hDR.
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粗放型管理已无法适应激烈的市场竞争,要想在竞争中占据主动,就必须在管理上“精耕细作”。 ^JXnWl
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这个分公司针对个别项目出现的焊接质量隐患、施工管理疏漏,追根寻源。一建党委书记马天华在一线调研中指出:“慈大于严,宽大于紧,这是责任心的缺失!” UX
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没有责任心,就不可能有高效的管控能力和流畅的操作流程。据此,一建认真总结项目管理的经验,制定新的细化标准和实施流程,实施从项目设立到终结全程的标准化。 -,A7DL8#=)
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在迈向精细化管理的征程上,一建人不敢有丝毫懈怠。一建总经理丁仁义告诫全体员工:“绝对不允许任何弄虚作假、逾越规范、简化流程的事件;绝不允许以牺牲质量为代价,盲目抢上工期,绝不允许以牺牲声誉为代价,盲目压缩成本,绝不允许以牺牲职业道德为代价,来换取一时的安逸。” 3N3\m+sW0
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一建在工程质量上郑重承诺:“确保单位工程工期符合率、合同履约率、用户满意度、一次交验合格率四个100%,确保单位工程质量优良率92%以上。” lv3Q?H(W
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一建独山子项目部在千万吨炼油、百万吨乙烯工程中,采用矩阵式管理模式,将精细化管理延伸到每人、每岗、每道工序上,确保了工艺流程无缝对接。其中,工程引进的国外新技术——高密度聚乙烯装置工艺流程特别复杂,其铝镁合金料仓板材的焊接工艺要求极高。项目部从铅笔画线到锯片切割组对,从材质实验到防风棚搭设,每项工作都一丝不苟,保证了焊接合格率90%以上,深受业主称赞。 GD\+2oa5C
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清理队伍,由混杂转优化 ay6:@6Zf
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要开拓国内施工总承包业务,需要大批优良的施工作业队伍。 y)m+lshu
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今年,面对分包商的施工队伍良莠不齐的状况,一建分公司派人深入到各工程项目摸底调查,收集承包商的资质、以往业绩、合同规模、施工能力。 =o)r1sbN)
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